De Toekomst van Leiderschap: De CIO als Chief Digital People Officer (deel 3)
Ontdek hoe AI jouw nieuwe collega wordt en 80% van de banen transformeert
Jouw nieuwe digitale collega
Door de opkomst van AI verandert ons werk. We hebben al gesproken over de veranderende rol van de CIO (deel 1) en de impact op het werk van medewerkers (deel 2). In deze nieuwsbrief zoomen we verder in op de eisen die we kunnen stellen aan de kennis, vaardigheden en ‘gedrag’ van onze digitale collega’s en hoe we effectief met hen kunnen samenwerken.
De nieuwe rol van AI als digitale medewerker
Generatieve AI en andere vormen van kunstmatige intelligentie ontwikkelen zich tot digitale medewerkers die steeds meer als menselijke collega’s gedragen kunnen worden en dus ook ingezet kunnen worden. Er zijn verschillende inzichten in onderzoek, maar gemiddeld wordt verwacht dat AI op minstens 80% van alle banen impact zal hebben. De mate van impact hangt af van de hoeveelheid informatie verwerkende werkzaamheden die we uitvoeren.
Vooral in kennisintensieve economieën kan dit percentage hoog oplopen. Na de juiste training kunnen deze AI-systemen taken uitvoeren die voorheen door mensen werden gedaan, zoals zelfstandig content creëren, data analyseren en beslissingen nemen. Met andere woorden, AI neemt zelf actiebeslissingen. Dit betekent dat AI niet langer slechts een hulpmiddel is, maar steeds meer een actieve deelnemer zal worden in het bedrijfsproces.
Net zoals we hoge eisen stellen aan onze fysieke medewerkers, lijkt het logisch om ook hoge eisen te stellen aan deze digitale medewerkers.
Hoge eisen aan onze digitale medewerkers
Net zoals we hoge eisen stellen aan onze fysieke medewerkers, moeten we ook strenge criteria hanteren voor onze digitale medewerker. Denk hierbij aan:
Het bezitten van de juiste competenties: Een digitale medewerker moet in staat zijn om complexe taken met een hoog niveau van nauwkeurigheid en efficiëntie uit te voeren, volgens de richtlijnen, sjablonen en procedures van de organisatie. Dit omvat het analyseren van grote hoeveelheden data, het creëren van content die in lijn is met de organisatietoon, en het nemen van beslissingen. De kennis competenties (data) van de digitale medewerker moeten nauw aansluiten bij de vereisten van het proces, de cultuur en de werkwijze van de organisatie. Om dit te realiseren en te handhaven, zijn investeringen in opleiding en training noodzakelijk, waarbij de voorkeur uitgaat naar trainingen door de directe fysieke collega’s met dezelfde werkzaamheden uit het proces waar de digitale counterpart wordt ingezet. Zij kunnen de digitale collega voorzien van de beste digitale kennis en ook het beste zorgen dat deze passend blijft.
Passen in het team en de cultuur: De digitale medewerker moet harmonieus integreren in het team en de heersende bedrijfscultuur. Fysieke collega's dienen bereid te zijn om hun digitale collega's te accepteren en effectief met hen samen te werken. Daarnaast moeten organisaties en medewerkers in staat zijn om de competenties van digitale collega's adequaat te selecteren en te beoordelen. Onvoldoende competenties en kennis kunnen leiden tot onbetrouwbare output van (Gen)AI, wat weer kan resulteren in fouten, inefficiëntie en reputatieschade voor de organisatie.
Ethische normen: De digitale medewerker moet net als een fysieke medewerker eerlijk, transparant en zoveel mogelijk vrij van vooringenomenheid (BIAS) opereren. Het is essentieel dat de digitale medewerker in staat is om beslissingen volledig te rechtvaardigen en uit te leggen. Dit is cruciaal om het vertrouwen van zowel de organisatie als andere belanghebbenden te behouden. Het minimaliseert ook risico's op discriminerende of oneerlijke beslissingen als gevolg van onbewuste vooringenomenheid. De organisatie moet er bij het ‘aannemen’ van de digitale collega voor zorgen dat er geen sprake is van moderne slavernij, copyrightschending of ander oneigenlijk gebruik van middelen door de digitale medewerker. Het is van belang dat de organisatie weet dat er geen 'clickwerkers' betrokken zijn bij de modellen en algoritmen, en dat het model niet wordt gevoed met data waar de organisatie niet achter staat. Het moet mogelijk zijn om controle uit te oefenen op de input, verwerking en output van de digitale medewerker.
Betrouwbaarheid: De digitale medewerker moet consistent presteren en voorspelbare resultaten leveren om zo betrouwbare en consistente output te waarborgen. Dit is essentieel voor het handhaven van de kwaliteit van de bedrijfsvoering en draagt bij aan het opbouwen en behouden van vertrouwen in de gebruikte technologie. Digitale medewerkers spelen een stabiele en ondersteunende rol in de organisatie.
Aanpassingsvermogen: De digitale medewerker moet in staat zijn om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, nieuwe informatie en evoluerende werkprocessen. Net zoals fysieke medewerkers moeten digitale medewerkers wendbaar zijn en kunnen meebewegen met nieuwe situaties en vereisten binnen de organisatie.
Aansturing en Beoordeling: Net zoals fysieke medewerkers moeten digitale medewerkers regelmatig feedback ontvangen en beoordeeld worden om hun prestaties te verifiëren en te optimaliseren.
Prestatiemonitoring: Digitale medewerkers moeten openstaan voor prestatiemonitoring en zich laten bijsturen op basis van de resultaten. Het is essentieel dat zij consistent voldoen aan de gestelde normen en doelen, vooral na updates, om de efficiëntie te waarborgen. Net als fysieke medewerkers kunnen digitale medewerkers er tenslotte na een zeer inspirerende training ook ineens andere gedachten op nahouden die wellicht niet in lijn liggen met hoe jouw organisatie tegen de wereld aankijkt.
Feedbackloops: Net zoals in de fysieke wereld, moeten digitale medewerkers zich openstellen voor feedbackmechanismen zoals 360-graden feedback achtige mechanismen. Dit stelt de organisatie in staat hen bij te sturen en hun prestaties te optimaliseren door input van belanghebbenden en ethische toetsingscommissies.
Identity en Access Management: Net als onze huidige medewerkers mogen ook onze digitale counterparts niet zomaar elke stap in een proces zelfstandig uitvoeren. Het moet dan ook worden gemonitord of AI systemen niet anders gaan handelen dan hoe ze bedoeld waren. Soms is het bijzonder goed zoals hier in het spel AlphaGo maar iets totaal nieuws doen is niet altijd gewenst. Het verdient daarom de aanbeveling goede rollen en rechten scheidingen in te richten en checkpoints in te bouwen waarbij fysieke medewerkers betrokken zijn. Ook lijkt het verstandig dat niet elke digitale medewerker in het proces gelijk (hetzelfde model) is.
Audit en Transparantie: Net als fysieke medewerkers in cruciale onderdelen van werkprocessen, moeten digitale medewerkers zich onderwerpen aan regelmatige audits om hun beslissingen en acties te laten verifiëren. Het is van cruciaal belang dat zij transparant zijn over hoe zij werken en de oordeel- en besluitvorming tot stand gekomen is. Ze moeten zichzelf uit kunnen leggen, Explainable AI. Dit kan Door onder meer het identificeren van de (belangrijkste) factoren die een beslissing beïnvloeden. Maar ook door uitleg te kunnen geven over de eigen werking en in voor stakeholders, die in het proces betrokken zijn, begrijpelijke taal.
Afhankelijkheid van de digitale collega's
Naast specifieke eisen aan onze (digitale) collega’s met betrekking tot hun functie (kennis en kunde) en gedrag, willen we niet dat onze medewerkers zomaar van overal ter wereld komen. Sommige culturele verschillen in aansturing en output werken simpelweg niet. Laten we de hand in eigen boezem steken en kijken naar ons werk als trainers en consultants. Die culturele verschillen die een trainer meebrengt zijn niet in elke situatie even gewenst. Bovendien streven we zoveel mogelijk naar het behoud van soevereiniteit en willen ze zeker onze bedrijfsgeheimen niet prijsgeven. Culturele verschillen maken het in dommige gevallen ook minder eenvoudig om medewerkers te laten functioneren binnen onze normen en waarden.
Stel je eens voor dat we besluiten veel medewerkers uit bijvoorbeeld Rusland of Amerika aan te trekken. Als die landen om politieke redenen (zoals oorlog) hun medewerkers terugroepen, stopt al het werk en gaat alle kennis verloren. Dit geldt ook voor onze nieuwe digitale medewerkers. Daarom zoeken we naar betrouwbare, controleerbare medewerkers die aan al deze eisen voldoen. In diverse gevallen zal dit betekenen dat we in de eerste plaats willen kijken naar Nederlandse en Europese digitale collega’s. Als we ver buiten Europa zoeken, riskeren we dat kennis weglekt en dat investeren in soortgelijke organisaties in Nederland en Europa niet opportuun is. In geval van nood hebben we dan geen toegang tot een digitaal uitzendbureau voor een goede nieuwe digitale collega. Dit betekent niet dat we helemaal geen medewerkers van buiten Nederland of de EU toelaten. In sommige gevallen hebben we een hoogwaardige kenniswerker uit een ander land nodig die iets kan wat hier (nog) niet mogelijk is. Maar over het algemeen geven we voorrang aan onze eigen medewerkers binnen de EU en Nederland, mogelijk met extra aandacht voor hun ontwikkeling.
Hoewel we soms buiten de deur moeten kijken voor die ene unieke (digitale) medewerker, is het niet wenselijk om volledig afhankelijk te zijn van externe krachten.
Conclusie
De integratie van AI als digitale collega biedt immense potentie, maar stelt ons ook voor nieuwe uitdagingen en vereisten. Net zoals bij onze menselijke medewerkers, moeten we hoge eisen stellen aan de competenties, betrouwbaarheid, en ethische normen van onze digitale counterparts. Het is van essentieel belang dat deze systemen zorgvuldig getraind en gemonitord worden, zodat ze naadloos kunnen integreren in onze teams en processen.
Het is niet alleen belangrijk dat AI-systemen effectief en efficiënt werken, maar ook dat ze passen binnen de cultuur van de organisatie en ethisch verantwoord opereren. Transparantie, controle en ethische overwegingen moeten centraal staan bij de implementatie van AI in onze werkprocessen. Door te investeren in opleiding en training, kunnen we ervoor zorgen dat onze digitale collega's altijd up-to-date zijn met de nieuwste ontwikkelingen en best practices en kunnen ze van grote toegevoegde waarde zijn.
We moeten echter ook voorzichtig zijn met onze afhankelijkheid van digitale medewerkers uit andere regio's, om soevereiniteit en bedrijfsgeheimen te beschermen. Daarom lijkt het verstandig bij voorkeur te kiezen voor lokale en Europese oplossingen, terwijl we open blijven staan voor unieke expertise van buiten de regio wanneer nodig.
We hadden in deze nieuwsbrief nog dieper in willen gaan op de samenwerking tussen de fysieke en digitale medewerker maar omwille van de lengte van de nieuwsbrief nemen we die mee naar de volgende. In de volgende editie gaan we dus dieper in op de samenwerking tussen fysieke en digitale medewerkers. We bespreken hoe we synergie kunnen creëren tussen mens en machine, zodat we samen een efficiëntere en effectievere werkplek kunnen bouwen. Blijf ons volgen voor meer inzichten en praktische tips over deze fascinerende evolutie in de werkwereld.