De Toekomst van Leiderschap: De CIO als Chief Digital People Officer (deel 4)

Synergie tussen Fysieke en Digitale Medewerkers: Samen Bouwen aan een Efficiëntere Werkplek

In de afgelopen 3 delen Deel 1: “Hoe niet alleen de rol van de CIO, maar ook jouw werk verandert door Generatieve AI: Bereid je voor op de toekomst van werk” Deel 2: “De impact van Generatieve AI op jouw werk: Ontdek welke nieuwe vaardigheden jij nodig hebt” en Deel 3: “Ontdek hoe AI jouw nieuwe collega wordt en 80% van de banen transformeert” hebben we uitgebreid verkend hoe de opkomst van (generatieve) AI de rol van de de CIO transformeert naar Chief Digital People Officer en hoe dit impact heeft op de werkzaamheden van zowel leidinggevenden/ managers en verdere fysieke en digitale medewerkers. We hebben besproken welke vaardigheden nodig zijn, hoe AI-systemen zich ontwikkelen tot volwaardige collega’s, en welke eisen we aan onze nieuwe digitale collega’s moeten stellen.

In dit vierde deel willen we graag verder ingaan op de samenwerking tussen de fysieke en digitale medewerkers. Deze samenwerking waarin mens en machine niet alleen naast elkaar bestaan maar ook optimaal samenwerken vormt de kern van de toekomstige werkplek.

Het creëren van synergie tussen mens en machine

Een van de grotere uitdagingen maar ook kansen voor de CIO van de toekomst, vanaf nu Chief Digital People Officer (CDPO) genoemd, is het bevorderen van een effectieve samenwerking tussen generatieve AI als digitale medewerker en fysieke medewerkers. Deze samenwerking vereist een fundamentele culturele verandering binnen de organisatie. Een verandering waarbij digitale medewerkers worden geïntegreerd op strategisch gekozen plaatsen in dagelijkse workflows. Deze digitale medewerkers moeten functioneren als betrouwbare collega’s die nauw samenwerken met, toestemming vragen aan, en verantwoording afleggen aan fysieke medewerkers. Het is aan de fysieke medewerkers om als managers op te treden voor hun digitale collega’s, waarbij zij de AI-systemen sturen en trainen om optimale resultaten te leveren. Dit vraag t onder meer een voldoende kennis over hun digitale collega’s.

Veranderingen in de werkstructuur

De integratie van digitale medewerkers vraagt om een herziening van traditionele werkstructuren. Organisatiestructuren kunnen platter worden en het managen van hybride teams, bestaande uit zowel fysieke als digitale medewerkers vereist nieuwe managementstijlen. Historisch gezien werd de senioriteit van een leidinggevende vaak afgemeten aan de grootte van hun team en het budget dat zij beheerden. Door de komst van AI kan deze focus echter verschuiven van schaal naar vaardigheden. Leidinggevenden zullen steeds meer worden beoordeeld op het vermogen om processen te optimaliseren en data-gedreven beslissingen te nemen. Hierdoor wordt het voor managers essentieel om zowel menselijke als digitale talenten optimaal te benutten. Het  gaat dus meer en meer om het verbeteren en automatiseren van specifieke taken en het maximaliseren van de impact van zowel menselijke als digitale medewerkers op de organisatie.

Focus op digitale werkervaring

Om de samenwerking tussen fysieke en digitale medewerkers te laten slagen is het belangrijk om positieve digitale werkervaringen te realiseren. Denk hierbij aan ontwikkeling van gebruiksvriendelijke interfaces en het waarborgen van een naadloze, zo natuurlijk mogelijke interactie tussen mens en machine. Een effectief Life Cycle Management-systeem is daarbij ook van groot belang omdat het zorgt voor een goede, bij de ontwikkelingen passende aansluiting tussen mens, proces, en technologie. Het systeem moet continue monitoring en aanpassing mogelijk maken, zodat de werkervaring van medewerkers consistent positief blijft ook na updates of technologische veranderingen.

Nieuwe rol van leidinggeven en managementstijlen

Alle rollen zullen er naar verwachting anders uit gaan zien. De veranderende rol van fysieke medewerkers in het managen van digitale medewerkers heeft ook aanzienlijke gevolgen voor leidinggevenden op alle niveaus, van teamleiders tot afdelingsmanagers. Het managen van hybride teams vereist dat leidinggevende nieuwe vaardigheden ontwikkelen, zoals effectief sturen op data en datakwaliteit. Ze moeten in staat zijn om processen nauwkeurig in kaart te brengen, te optimaliseren en voortdurend te verbeteren.

Met AI als digitale medewerker verschuift de focus van management van teamgrootte ne budget naar de impact en efficiëntie van processen. Metrics als ‘direct reports’ worden minder belangrijk, en aandacht verschuift meer naar de effectiviteit waarmee technologie wordt ingezet om strategische doelen te bereiken. De CIO speelt daarbij een cruciale rol in het ondersteunen van leidinggevenden bij het optimaal inzetten van hun (digitale) medewerkers, hen te helpen met de selectie, onboarding, training en doorontwikkeling van hun teams, en ervoor te zorgen dat ze in staat zijn om een inclusieve en collaboratieve werkcultuur te bevorderen.

Ethiek en verantwoordelijkheid

De zinzet van AI als digitale medewerker brengt ook ethische vraagstukken met zich mee, zoals bias in AI-systemen en de impact op privacy. De CIO zal een sleutelrol spelen in het ontwikkelen van ethische richtlijnen die zorgen voor eerlijke en transparante besluitvorming binnen de organisatie. Het is van essentieel belang dat fysieke medewerkers in staat zijn om AI-beslissingen te beoordelen, te verklaren, en waar nodig, bij te sturen. Dit vraagt om de juiste opleidingen en vaardigheden voor fysieke medewerkers. De ontwikkeling van AI-geletterdheid (AI Literacy) - opleidingen en vaardigheden - zoals genoemd in artikel 4 van de EU AI-Act omvat zaken zoals

• kritisch denken en probleemoplossing,

  • Het beoordelen van door AI geproduceerde content

  • Het evalueren van door AI geproduceerde content

  • Het verfijnen van de output

  • het (her)kennen van Bias

• creatief denken en ontwerpcompetentie

• Technische bekwaamheid

  • Het volledig en succesvol kunnen gebruiken van de AI tool

  • Zoals het kennen van de beperkingen van AI, hoe daar mee om te gaan en/of ze te omzeilen

• Ethiek en risicomanagement

  • Het nemen van verantwoordelijkheid voor de (kwaliteit van) AI output / het uiteindelijk opgeleverd werk

  • IAMA

  • e.a.

• Bepaalde communicatie skills waaronder

  • Communicatie naar de AI (Prompt engineering met al zijn nuances) o.a.

    • Verfijnen van output zoals bijsturen op Bias

    • Toespitsing op beoogd publiek

    • Diverse vormen van prompting

• Data, datakwaliteit en procesinzichten

DigiBeter biedt deze trainingen in AI literacy. Voor meer informatie neem contact met ons op via mail.

De risico’s van digitale medewerkers

Bij het integreren van digitale medewerkers in onze processen zijn er verschillende risico’s die overwogen moeten worden:

• Afhankelijkheid van buitenlandse AI-systemen: Het toelaten van niet-Nederlandse of Europese digitale medewerkers (AI-systemen) in onze werkprocessen is vergelijkbaar met het verplaatsen van belangrijke werkactiviteiten naar het buitenland. Het kan leiden tot een verminderde soevereiniteit en sterke afhankelijkheid van deze systemen. De afhankelijkheid en afname van soevereiniteit maakt ons kwetsbaar voor politieke en economische invloeden van buitenaf.

• Afhankelijkheid van kosten: Het gebruik van niet-Europese AI-oplossingen versterkt de afhankelijkheid van buitenlandse technologie en expertise, wat kan leiden tot een verlies aan strategische autonomie. Dit maakt de organisatie kwetsbaar voor beslissingen die buiten hun controle vallen, zoals veranderingen in beleid of prijzen door leveranciers.

• Complexiteit van vervanging: Als digitale medewerkers (AIs) diep geïntegreerd zijn in onze processen kan het kostbaar en tijdrovend zijn, vooral als geen gelijkwaardige (Nederlandse of Europese) alternatieven meer beschikbaar zijn.

• Geopolitieke risico’s: In tijden van internationale spanningen of conflicten kunnen digitale medewerkers (AIs) die afhankelijk zijn van cloudinfrastructuur uit specifieke landen ineens ontoegankelijk worden of worden onderworpen aan sancties. Dat kan de continuïteit van bedrijfsprocessen ernstig verstoren.

• Afkalving van lokale IT-kennis en industrie: Net zoals in Bert Hubert’s artikel voer de overheid en de cloud, kan het verplaatsten van cruciale ICT-diensten naar buitenlandse servers leiden tot een afname van IT-kennis binnen de organisatie en de regio. Dit geldt ook voor digitale medewerkers (AIs), waarbij we mogelijk onze lokale IT-industrie verwaarlozen en afhankelijk worden van buitenlandse technologie.

• Vertrouwelijkheid en privacy: Het gebruik van AI-systemen van buitenlandse ondernemingen kan risico’s met zich meebrengen op het gebied van vertrouwelijkheid en privacy. Data die door deze systemen worden verwerkt kunnen onderhevig zijn aan buitenlandse wetgeving zoals de Amerikaanse CLOUD Act. Dit betekent dat buitenlandse overheden mogelijk meer en meer toegang kunnen krijgen tot onze gegevens. Ook is het gebruik van Cloud gebaseerde AI’s (ondanks garanties) ons inziens geen garantie dat AI-modellen niet toch getraind worden op vertrouwelijke gegevens. Grote organisaties als Google, Meta en Microsoft hebben er nogal eens een handje van om gebruikersvoorwaarden aan te passen omdat ze meer (data) van ons willen hebben.

• Transparantie en ethiek: Digitale medewerkers moeten ethisch en transparant opereren. Wanneer we afhankelijk zijn van AI-systemen van buitenlandse leveranciers, hebben we mogelijk minder controle over de ethische normen en transparantie van deze systemen. Hierdoor sluiten deze mogelijk minder of niet aan bij onze eigen normen en waarden wat kan leiden tot onvoorspelbare, niet aan onze normen en waarden voldoende beslissingen of mogelijk schadelijke beslissingen, vooral als er sprake is van verborgen bias of onethische algoritmen.

• Risico’s van technische storingen en updates: Digitale medewerkers zijn afhankelijk van regelmatige updates en onderhoud door leveranciers. Technische storingen of onvoorziene problemen met deze updates kunnen de bedrijfsvoering verstoren. Omdat we afhankelijk zijn van buitenlandse leveranciers voor deze updates kunnen we minder snel en effectief reageren op dergelijke problemen.

• Beveiligingsrisico’s: De afhankelijkheid van buitenlandse cloudproviders verhoogt de risico’s op datalekken en cyberaanvallen, zoals bijvoorbeeld in het geval van Microsoft waar Chinese hackers moeilijk te verwijderen waren.

• Hoog stroomverbruik van LLM’s: Grootschalige taalmodellen (LLM’s) zoals Gemini, GPT-4, GPT4o etc. vereisen een aanzienlijke hoeveelheid aan energie. Enerzijds om getraind te worden, anderzijds om te kunnen functioneren. Dit zorgt voor verhoogd operationeel energieverbruik wat kan leiden tot hogere operationele kosten en een negatieve impact op duurzaamheid. Bovendien kan het een belemmering vormen voor organisaties die streven naar een kleinere ecologische voetafdruk. Kleinere Expert modellen (SLMs) kunnen vaak lokaal, soms zelfs stand-alone draaien en kosten daarmee zowel in gebruik als training per model aanzienlijk minder energie.

• Algemeenheid van LLM’s vs. Expertise van SLM’s: LLM’s zijn krachtig vanwege hun brede toepasbaarheid maar ze missen vaak de diepe, gespecialiseerde kennis die sectorspecifieke of functie-specifieke SLM’s (Smaller Language Models) bieen. Dit gebrek aan specialisatie kan leiden tot minder nauwkeurige of minder relevante output, wat bijvoorbeeld bijzonder risicovol is in scenario’s waar gedetailleerde expertise en nauwkeurige naleving van sectorale regelgeving vereist is.

Gezien de bovenstaande risico’s is het kiezen voor Nederlandse en/of Europese digitale medewerkers (AI-systemen) in onze processen van groot belang. Let op, we willen hier duidelijk niet zeggen dat je ze niet moet gebruiken, ze zijn namelijk op dit moment soms de beste keuze. Wel is het handig bij het maken van de keuze voor dergelijke ‘digitale medewerkers’ de afhankelijkheid te reduceren en de vervangbaarheid zo eenvoudig mogelijk te maken. De keuze voor Nederlandse en/of Europese digitale medewerkers vermindert de afhankelijkheid van buitenlandse technologieën wat cruciaal is voor het behoud van strategische autonomie en het verminderen van kwetsbaarheid voor politieke en economische invloeden van buitenaf. Bovendien verkleint dit de risico’s op gebieden zoals gegevensprivacy, ethische normen, en beveiliging, aangezien lokale systemen beter kunnen worden aangepast aan Nederlandse en Europese regelgeving en waarden.

Daarnaast stimuleert het invester in lokale AI de groei van binnenlandse IT-sector en behoudt het essentiële technologische kennis binnen onze grenzen wat bijdraagt aan economische stabiliteit en innovatie

Conclusie

De verschuiving van de traditionele rol van de Chief Information Officer (CIO) naar een Chief People & Operations voor digitale medewerkers is niet alleen onvermijdelijk, maar ook belangrijk voor de toekomstige succes van organisaties. Het gaat niet langer om het simpelweg beheren van technologie, maar om het strategisch orkestreren van een harmonieuze samenwerking tussen mens en machine. Deze transformatie opent de deur naar ongekende mogelijkheden voor innovatie en het vergroten van het concurrentievoordeel.

De CIO van morgen zal zich moeten richten op het creëren van een dynamische, adaptieve en ethisch verantwoorde werkomgeving. Dit houdt in dat hij of zij als coördinerend dirigent optreedt, die de dirigenten ondersteunt bij de optimale inzet van zowel de digitale als menselijke medewerkers om samen de strategische doelen van de organisatie te bereiken. Het vereist een visionaire blik, waarbij vooruit wordt gedacht om de juiste balans tussen menselijke intuïtie en digitale efficiëntie te vinden.

De nieuwe CIO stimuleert een cultuur van continue ontwikkeling, leert medewerkers hoe ze met AI kunnen samenwerken en hoe ze deze nieuwe 'digitale collega's' kunnen managen en trainen. Door de focus te leggen op het ontwikkelen van een ethisch kader waarbinnen AI opereert, zorgt de CIO ervoor dat technologie de menselijke waarden niet ondermijnt maar versterkt.

De toekomstige CIO is dus niet alleen een technologieleider maar ook een pionier op het gebied van organisatiecultuur, die zowel menselijke als digitale talenten mobiliseert voor een innovatieve en competitieve toekomst. Dit nieuwe leiderschap zal de manier waarop organisaties opereren fundamenteel veranderen, en zet de CIO in het hart van deze revolutionaire ontwikkeling.